特斯拉的創(chuàng )始人伊隆·馬斯克（Elon Musk）同時(shí)還創(chuàng )建了太空探索公司 SpaceX SpaceX 有一個(gè)目標是，送 100 萬(wàn)人上火星。美國政府曾經(jīng)算過(guò)一筆賬，把一個(gè)人送上火星，以現有技術(shù)是可行的，但需花費 100 億美金。如果送 100 萬(wàn)人上火星就要 1 萬(wàn)萬(wàn)億美金，這筆錢(qián)相當于美國 500 年的 GDP，貴到連美國政府都無(wú)法負擔。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

馬斯克怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？他的第一步是準備把人均費用降到 50 萬(wàn)美元，相當于一個(gè)人在地球上房子的錢(qián)。把原來(lái)的 100 億降到 50 萬(wàn)，降低 2 萬(wàn)倍即可。當然，降低 2 萬(wàn)倍依然是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很遙遠的目標。

關(guān)注點(diǎn)來(lái)了，馬斯克的第二步是，把 2 萬(wàn)分解成“10×20×100”，這是一道簡(jiǎn)單的數學(xué)題，也是馬斯克三個(gè)重點(diǎn)努力的方向。

1. “10”：馬斯克認為自己是私營(yíng)公司，效率高，成本可以降到 1/10。事實(shí)上，SpaceX 的成本目前已經(jīng)降到了同行的 1/5。

2. “20”：現在的火星飛船一次只能坐 5 個(gè)人，馬斯克打算把火箭造大一點(diǎn)，一次坐 100 人，這樣，就等于把成本降低 20 倍。如果你關(guān)注新聞的話(huà)，SpaceX 確實(shí)在進(jìn)行這方面的嘗試。

3. “100”：就是回收可重復使用的火箭。如果這個(gè)目標能實(shí)現，發(fā)射火箭的成本就只有燃料成本，這也就是我們頻頻看到 SpaceX 試飛火箭新聞的原因。

馬斯克的目標其實(shí)并非不靠譜。

回到精益，其實(shí)精益的工具和方法其實(shí)都能解決效率的問(wèn)題，特別是在智能時(shí)代，如果誕生于上世界50-60年代的精益工具能夠和技術(shù)結合，那簡(jiǎn)直是插上翅膀的神器！例如，如果你的機床裝了改善家智能盒子，那加工效率可以非常直觀(guān)地提升20-25%。

精益不僅僅能降本增效，其實(shí)更是反映出一個(gè)企業(yè)對于機會(huì )成本和利潤的關(guān)注。

某精益企業(yè)的管理成果：

 

他及他的高管看到該企業(yè)一個(gè)人操作6-7臺機器，感覺(jué)到很驚訝，但對該企業(yè)銷(xiāo)售額從2000萬(wàn)增長(cháng)到5000萬(wàn)，庫存不僅沒(méi)有增加，相反減少了30%的情況并不關(guān)注。

其實(shí)該民營(yíng)企業(yè)通過(guò)精益，增加的3000萬(wàn)銷(xiāo)售的的利潤，實(shí)際上等于銷(xiāo)售額減去原材料成本，因為起運營(yíng)成本并未增加。他們的庫存周轉率能達到15次，也即意味著(zhù)他們的資金的利用效率非常高，基本上當月的銷(xiāo)售額就能玩轉其業(yè)務(wù)。

在工作中接觸到很多的企業(yè)家，對機會(huì )的成本和利潤并不是特別重視。像上文提及的這位企業(yè)家曾很自豪地說(shuō)他每年要推掉近3億的訂單。其實(shí)他們如果早點(diǎn)重視精益的導入，完全可以通過(guò)運營(yíng)的提升消化掉這多月的訂單，而且這部分訂單的利潤率應該更為可觀(guān)。

現再讓我們看下最新全球汽車(chē)市場(chǎng)的市場(chǎng)價(jià)值。豐田一直是這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

 

日本名城大學(xué)經(jīng)營(yíng)學(xué)部教授、經(jīng)濟學(xué)博士河田信(Kawada Makoto)通過(guò)對豐田、本田、日產(chǎn)三家汽車(chē)企業(yè)的財務(wù)資料進(jìn)行分析，可以發(fā)現重視潛在利潤的價(jià)值所在。2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產(chǎn)高出10%以上(豐田和日產(chǎn)差不多)，總資產(chǎn)利潤率也高于豐田和日產(chǎn)，但因為庫存資產(chǎn)的周轉天數比豐田多10天，比日產(chǎn)多1周，其潛在利潤(現金流/庫存資產(chǎn))值， 反而大大低于豐田和日產(chǎn)。 

由于大庫存和批量生產(chǎn)的緣故，本田和其他企業(yè)一樣，交出了一份漂亮的當前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。這種通過(guò)犧牲資金周轉率來(lái)增加利潤的做法，在經(jīng)濟持續增長(cháng)的情況下是有效的，但到了經(jīng)濟衰退期就經(jīng)不起考驗了。 

潛在利潤，將利潤概念和生產(chǎn)時(shí)間概念有機地統一在一起。重視潛在利潤，意味著(zhù)企業(yè)在會(huì )計觀(guān)方面要具備一種復合思維：為了長(cháng)遠目標，應該使庫存越少越好，而不是當前利潤越多越好。上述三家汽車(chē)企業(yè)的財務(wù)資料證明：如果庫存資產(chǎn)的增加額超過(guò)了銷(xiāo)售額的總利潤，潛在利潤就會(huì )遭受損失。 

他進(jìn)一步指出：豐田公司在新世紀引進(jìn)“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念，諸如變革材料、聘任臨時(shí)工為正式工這樣的措施，效果可能并不會(huì )立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。所以今天我們看到這張圖表并不驚訝，這是豐田長(cháng)時(shí)期堅持推行持續改善的必然結果。

總而言之，改善家認為精益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略管理體系的變革，是中國制造企業(yè)轉型升級的成熟的解決方案。生產(chǎn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務(wù)和相關(guān)部門(mén)有效地融合與協(xié)調，各生產(chǎn)部門(mén)間的相互支持 與溝通，以一個(gè)整體來(lái)推進(jìn)。由于生產(chǎn)強調領(lǐng)導力的自上而下，只有管理者對生產(chǎn)的成本觀(guān)有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經(jīng)典的生產(chǎn)方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

對于廣大的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于基礎薄弱，人才缺乏，通過(guò)快速的精益的布局和物流線(xiàn)路的優(yōu)化能夠幫助制造企業(yè)較為明顯的降本增效，降低機會(huì )成本，減少質(zhì)量問(wèn)題。

 

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