特斯拉的創始人伊隆·馬斯克（Elon Musk）同時還創建了太空探索公司 SpaceX SpaceX 有一個目標是，送 100 萬人上火星。美國政府曾經算過一筆賬，把一個人送上火星，以現有技術是可行的，但需花費 100 億美金。如果送 100 萬人上火星就要 1 萬萬億美金，這筆錢相當于美國 500 年的 GDP，貴到連美國政府都無法負擔。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

馬斯克怎么解決這個問題呢？他的第一步是準備把人均費用降到 50 萬美元，相當于一個人在地球上房子的錢。把原來的 100 億降到 50 萬，降低 2 萬倍即可。當然，降低 2 萬倍依然是一個聽起來很遙遠的目標。

關注點來了，馬斯克的第二步是，把 2 萬分解成“10×20×100”，這是一道簡單的數學題，也是馬斯克三個重點努力的方向。

1. “10”：馬斯克認為自己是私營公司，效率高，成本可以降到 1/10。事實上，SpaceX 的成本目前已經降到了同行的 1/5。

2. “20”：現在的火星飛船一次只能坐 5 個人，馬斯克打算把火箭造大一點，一次坐 100 人，這樣，就等于把成本降低 20 倍。如果你關注新聞的話，SpaceX 確實在進行這方面的嘗試。

3. “100”：就是回收可重復使用的火箭。如果這個目標能實現，發射火箭的成本就只有燃料成本，這也就是我們頻頻看到 SpaceX 試飛火箭新聞的原因。

馬斯克的目標其實并非不靠譜。

回到精益，其實精益的工具和方法其實都能解決效率的問題，特別是在智能時代，如果誕生于上世界50-60年代的精益工具能夠和技術結合，那簡直是插上翅膀的神器！例如，如果你的機床裝了改善家智能盒子，那加工效率可以非常直觀地提升20-25%。

精益不僅僅能降本增效，其實更是反映出一個企業對于機會成本和利潤的關注。

某精益企業的管理成果：

 

他及他的高管看到該企業一個人操作6-7臺機器，感覺到很驚訝，但對該企業銷售額從2000萬增長到5000萬，庫存不僅沒有增加，相反減少了30%的情況并不關注。

其實該民營企業通過精益，增加的3000萬銷售的的利潤，實際上等于銷售額減去原材料成本，因為起運營成本并未增加。他們的庫存周轉率能達到15次，也即意味著他們的資金的利用效率非常高，基本上當月的銷售額就能玩轉其業務。

在工作中接觸到很多的企業家，對機會的成本和利潤并不是特別重視。像上文提及的這位企業家曾很自豪地說他每年要推掉近3億的訂單。其實他們如果早點重視精益的導入，完全可以通過運營的提升消化掉這多月的訂單，而且這部分訂單的利潤率應該更為可觀。

現再讓我們看下最新全球汽車市場的市場價值。豐田一直是這個市場的領先者。

 

日本名城大學經營學部教授、經濟學博士河田信(Kawada Makoto)通過對豐田、本田、日產三家汽車企業的財務資料進行分析，可以發現重視潛在利潤的價值所在。2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產高出10%以上(豐田和日產差不多)，總資產利潤率也高于豐田和日產，但因為庫存資產的周轉天數比豐田多10天，比日產多1周，其潛在利潤(現金流/庫存資產)值， 反而大大低于豐田和日產。 

由于大庫存和批量生產的緣故，本田和其他企業一樣，交出了一份漂亮的當前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。這種通過犧牲資金周轉率來增加利潤的做法，在經濟持續增長的情況下是有效的，但到了經濟衰退期就經不起考驗了。 

潛在利潤，將利潤概念和生產時間概念有機地統一在一起。重視潛在利潤，意味著企業在會計觀方面要具備一種復合思維：為了長遠目標，應該使庫存越少越好，而不是當前利潤越多越好。上述三家汽車企業的財務資料證明：如果庫存資產的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會遭受損失。 

他進一步指出：豐田公司在新世紀引進“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念，諸如變革材料、聘任臨時工為正式工這樣的措施，效果可能并不會立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。所以今天我們看到這張圖表并不驚訝，這是豐田長時期堅持推行持續改善的必然結果。

總而言之，改善家認為精益是企業經營戰略管理體系的變革，是中國制造企業轉型升級的成熟的解決方案。生產不是一個簡單的生產方式，它是企業經營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務和相關部門有效地融合與協調，各生產部門間的相互支持 與溝通，以一個整體來推進。由于生產強調領導力的自上而下，只有管理者對生產的成本觀有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經典的生產方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

對于廣大的民營企業來說，由于基礎薄弱，人才缺乏，通過快速的精益的布局和物流線路的優化能夠幫助制造企業較為明顯的降本增效，降低機會成本，減少質量問題。

 

免責聲明：本文系網絡轉載，版權歸原作者所有。如涉及版權，請聯系刪除。